تحلیلی بر طرح افقی سازی دانشگاه فرهنگیان
باسمه تعالی
جناب آقای دکتر مهرمحمدی
سرپرست محترم دانشگاه فرهنگیان
احتراماٌ با آرزوی سلامتی و شادکامی و تبریک عید غدیرخم و تقدیر و تشکر از لطف و عنایات جنابعالی از باب شکر نعمت به خاطر ایجاد فرصت جهت تبادل نظر پیرو طرح پیشنهادی با موضوع مطالبات پیش روی دانشگاه فرهنگیان که با دستور حضرتعالی منتج به فعال سازی بخش اندیشه شد. به پیوست فایل مقاله ای تحت عنوان (تحلیلی بر طرح افقی سازی دانشگاه فرهنگیان) جهت استحضار ارسال می گردد.
با تشکر، روغنیان
جناب آقای پاک سرشت
مدیر کل محترم روابط عمومی و امور بین الملل
با عرض تبریک عید ولایت و امامت و تقدیر و تشکر از عنایات جنابعالی و همکاران محترم به خاطر راه اندازی بخش اندیشه ها ضمناٌ فایل ورد مقاله ارسال گردیده جهت کیفیت اصل مقاله را در صورت صلاحدید روی سایت بگذارید چون اسکن آن زیاد کیفیت ندارد؛ همچنین، احتراماٌ وظیفه خود می دانم به دو علت به شرح زیر از زحمات جنابعالی از باب شکر نعمت تقدیر و تشکر نمایم؛ انشاءلله در اهداف متعالی دانشگاه فرهنگیان موفق و مؤید باشد.
1 - سرعت عمل در پاسخ به ایمیل ارسالی اینجانب
2- پاسخ ایمیل در روز تعطیلی و خارج از ساعات کاری
معنی و مفهوم این کار یعنی عشق به کار، یعنی جهادی کار کردن، یعنی تعلق سازمانی داشتن، در یک کلام یک گام از گام های رمز موفقیت
با تشکر، روغنیان
باسمه تعالی
تحلیلی بر طرح افقی سازی دانشگاه فرهنگیان:
با تشکر از ابلاغ هوشمندانه آقای دکتر مهرمحمدی سرپرست محترم دانشگاه فرهنگیان در خصوص افقی سازی سازمان.
مقدمه:
- ارتباط افقی بهترین مدل پیشنهادی برای دانشگاه فرهنگیان:
ساختار ارتباط در یک سازمان به دوگونه تقسیم می شود و معمولاٌ روابط بین کارکنان یک سازمان مبتنی بر همین دو روش است؛ یا به شیوه عمودی (رئیس- مرئوسی) است و یا به شیوه ی افقی در روش دوم کارکنان خود را هم سطح یکدیگر می بینند و با تقسیم کار متوازن و متعادل امور را تا رسیدن به اهداف مورد نظر سازمان هدایت می کنند. در این روش روابط افراد نسبتاٌ راحت و واضح انجام می گیرد و معمولاٌ مشکلات چندانی ندارند، افراد خود را با یکدیگر تطبیق می دهند و هر یک از آن ها وظیفه ای را به عهده می گیرند، اما در مدل ارتباط عمودی عده ای که در بالا هستند احساس فخر و قدرت می کنند و مایلند فقط به دیگران دستور دهند و دیگران نیز به دستورات آن ها عمل نمایند. آن ها جز این عادت ندانند و هرجا برخلاف این عادت و عدم پیروی از دستورات مواجه شوند سخت برآشفته می شوند. در مقابل افرادی که در پایین قرار دارند، احساس حقارت و شکست می کنند. در نتیجه روابط این چنینی زیردستان هرچند به ظاهر "بله قربان" می گویند و خود را مطیع نشان می دهند. اما در باطن به تدریج تنفر و انزجار شخص مافوق را در دل می پرورانند و در موقع مناسب این تنفر انباشته شده را از خود نشان می دهند. مافوق که اصلاٌ انتظار چنین عکس العملی را از جانب این افراد ندارد، کاملاٌ مبهوت و متحیر می شود. اما در مدل ارتباط افقی افراد احساس همبستگی و دلسوزی نسبت به یکدیگر دارند و با پای بندی به اهداف گروهی و سازمانی کار را دنبال می کنند و اگر چنانچه روزی مدیر آن ها عوض شود از رفتن او بسیار ناراضی خواهند شد. با توجه به ویژگی مورد انتظار از دانشگاه فرهنگیان به نظر می رسد بهترین مدل ارتباطی مدل افقی باشد و تنها این مدل است که می تواند دانشگاه فرهنگیان را در تنظیم روابط درون سازمانی بین مدیر و کارکنان و کارکنان با یکدیگر و همچنین مخاطبان و مدیران موفق کند. یادآور می شود در این مدل ارتباطی همه ی افراد شاغل در این واحد از رییس و کارکنان هریک سهمی را متناسب با جایگاه خویش در کارها به عهده دارند. در این مدل خلاقیت که لازمه ی کار فرهنگی است، رشد می یابد، احساس همبستگی بیشتر می شود و افراد از روابط ناپسند اخلاقی همچون حسادت، بدگویی یگدیگر و... پرهیز خواهند کرد.
- سازماندهی و برنامه ریزی:
بی شک دنیای امروز را باید دنیای پیشرفت خواند چرا که هر جامعه ای برای حضور در جامعه ی جهانی ناگزیر به پیشرفت است و هر کس در جامعه جهانی سهمی نداشته باشد محکوم به زوال است. اما چگونه پیشرفت حاصل می شود؟ انسان به درستی دریافت که به تنهایی نمی تواند کاری از پیش ببرد پس بنا به فطرت اجتماعی خویش حضور دیگران را هم می پذیرد و با هم فکری- همدلی و همکاری دیگران است که می کوشد تا از قافله انسانی عقب نیافتد این کنار هم قرار گرفتن عده ای برای رسیدن به هدفی مشترک یک سازمان را تشکیل می دهد. اما آیا کار بدین جا ختم می شود و یا چگونه یک سازمان تشکیل می شود؟
تشکیل یک سازمان مهم ترین مسئله هر سازمان است و طریقه سازماندهی و طراحی جنبه های متفاوت آن اصلی ترین مرحله تشکیل هر سازمان می باشد.
زیرا: خشت اول چون نهد معمار کج تا ثریا می رود دیوار کج
طراحی هر سازمان هم محتاج تجربه هست و هم مستلزم دانش زیرا مگر می شود منحنی رشد سازمان سیری صعودی داشته باشد ولی پایه آن براساس موهمات و فرضیات نادرست باشد. بنابر همین است، که بسیار سازمان هایی بوده اند که در بدو شکل گیری یا از هم پاشیده اند یا هرگز نتوانسته اند به موفقیت های پیش بینی شده برسند.
- تعریف ساختارسازمانی و سازمان کار:
قبل از ورود به مطلب لازم است ابتدا مرز بین دو مفهوم در مورد سازمان؛ ساختار سازمان و سازمان- کار، مشخص شود. منظور از ساختار سازمانی نحوه تقسیم مسئولیت ها و تعداد سطوح تصمیم گیری در سازمان و یا به بیان دیگر نمودار سازمانی است. در حالیکه سازمان- کار معرف نحوه انجام فعالیت و گردش کار درون سازمان است.
- ساختار و استراتژی:
ساختار سازمانی، چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیت های اعضای سازمانی آن را ایجاد می کنند. ساختار سازمانی سازمان های مختلف با هم متفاوت اند زیر شرایط محیطی و راهبردها و اهدافی که سازمان ها دنبال می کنند با هم تفاوت دارند. ساختار سازمانی الگوهای تعیین شده برای روابط میان اعضای یک سازمان است و نظامی رسمی است زیرا مدیران عالی به طور رسمی آن را پدید می آورند. ساختار سازمانی از عواملی چون محیط، فن آوری، اندازه، و استراتژی سازمان و نحوهٔ توزیع قدرت- کنترل در آن قرار دارد. ساختار سازمانی در نمودار سازمانی نمایان می شود، در تعریف ساختار سازمانی به سه رکن اصلی اشاره می شود:
1- ساختار سازمانی تعیین کننده روابط رسمی گزارشگری در سازمان است و نشان دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و نیز حیطه کنترل مدیران یا سرپرستان را مشخص می کند.
2- ساختار سازمانی تعیین کننده افرادی است که به صورت گروهی در دوایر کار می کنند و گروه بندی یا تقسیم بندی دوایری است که در کل سازمان وجود دارند.
3- ساختار سازمانی در برگیرنده طرح سیستم هایی می شود که به وسیله آن ها باید فعالیت های همه دوایر هماهنگ و یکپارچه می گردد و در نتیجه سیستم ارتباط موثر تضمین خواهد شد.
اصولاً ساختار نشان دهنده استراتژی سازمانی است و یک تغییر در استراتژی ماموریت، بازار یا محصول به تغییر در ساختار می انجامد. هنگامی که یک سازمان به فعالیت ها و محصولات خود تنوع می بخشد، احتمالاً ساختار در مسیر تمرکززدایی گام برمی دارد و واحدها یا بخش های مستقل تشکیل می شود تا هر بخش بتواند به سرعت تصمیم بگیرد و در برابر تغییرات عوامل محیطی از خود واکنش مناسب نشان دهد.گاهی یک سازمان با شرایطی روبرو می شود که باید از یک سو کارایی داخلی را بالا ببرد (تأکید بر ساختار مبتنی بر دوایر وظیفه ای) و از سوی دیگر انعطاف پذیری را افزایش دهد (تأکید بر ساختار مبتنی بر واحدها و بخش های مستقل) که باید به صورت همزمان از عهده چنین کاری برآید. در چنین حالتی سازمان ناگزیر می شود تا ساختاری را به کار بر که آن را ساختار ماتریسی می نامند و افراد باید به دو رئیس گزارش دهند.
- پردازش اطلاعات در ساختار سازمانی:
سازمان باید بگونه ای طرح ریزی شود که در آن اطلاعات به صورتی افقی و عمودی رد و بدل گردد تا امور به صورت مقتضی انجام شود و در سایه هماهنگی همه جانبه، سازمان به مقصود و مقصد خود برسد. ساختار سازمان باید بگونه ای باشد که با نیازهای اطلاعاتی متناسب گردد. اگر ساختار به این صورت نباشد یا اینکه اطلاعات کافی به افراد نرسد، آنها باید وقت زیادی را صرف پردازش اطلاعات نمایند و در نتیجه اثربخشی سازمان کاهش می یابد.
ارتباط های اطلاعاتی در سطح عمومی سازمان: سازمان برای ایجاد ارتباط عمودی، ممکن است از ساختارهای گوناگونی استفاده کند:
1- زنجیره فرماندهی:
اگر یکی از کارکنان با مشکل یا مسئله ای روبرو شود که راه حل آن را نمی داند، در سلسله مراتب اداری، می تواند به مقام بالاتر مراجعه کند. سرپرست مزبور مسئله را حل می کند و راه حل را به آن متصدی ارائه می نماید.
2- برنامه ها و مقررات:
اگر مسائلی که در سازمان به وجود می آید و تصمیماتی که باید در آنباره گرفت بیشتر به صورت تکراری باشد، سازمان مقرراتی را تدوین یا روش هایی را مشخص می کند که افراد و کارکنان به هنگام روبرو شدن با آنها (بدون مراجعه به مدیران) می توانند واکنش مناسب از خود نشان دهند و اقدامات مقتضی بعمل آورند.
3- ایجاد پست جدید:
در سازمان های روبه رشد یا درحال تغییر، باید بر تعداد ارتباطات عمومی افزود. یک راه این است که در سلسله مراتب اداری، پست هایی را اضافه کرد. وجود این پست ها باعث می شود که افراد کمتر کنترل شوند، خطوط تماس تقویت و کنترل بیشتری اعمال گردد.
4- سیستم های اطلاعاتی عمودی:
سازمان ها برای افزایش ظرفیت اطلاعات خود از یک نوع استراتژی استفاده می کنند که آن را سیستم اطلاعات عمودی می نامند. در سازمانی که یک چنین سیستم اطلاعاتی به اجرا درآید، مدیران باید هرچند مدت یک بار، گزارش کار خود را به مقامات بالاتر بدهند، اطلاعات بصورت کتبی رد و بدل و برای تماس و اطلاع رسانی از سیستم های کامپیوتری استفاده می شود. این سیستم اطلاعاتی موجب خواهد شد که تماس های بین مقامات بالا و پایین سازمان با کارایی بیشتری صورت گیرد.
ارتباط های اطلاعاتی در سطح افقی سازمان:
مقصود از ارتباط افقی تماس و هماهنگی هایی است که در سطح افقی بین دوایر سازمان وجود دارد.
سازمان ها می توانند با استفاده از روش های زیر، ساختارهای خود را بگونه ای درآورند که هماهنگی بین واحدها و دوایر بهبود و اطلاعات جریان یابد.
1- سیستم های اطلاعاتی: یکی از راه های ایجاد ارتباطات افقی، رد و بدل کردن اوراق، اسناد و مدارکی است که باید بر آن اساس مسئله ای را حل کرد یا تصمیم خاصی گرفت.
2- تماس مستقیم: ایجاد ارتباط افقی در سطح بالاتر، بصورت تماس هایی است که مدیران درگیر یک مسئله، بصورت مستقیم بین خود برقرار می کنند.
3- گروه های کاری: یک گروه کاری کمیته ای است که به صورت موقت از نمایندگان چندین دایره که درگیر یک مسئله هستند، تشکیل می گردد. هر عضوی نماینده و حافظ منافع یک دایره است و می تواند از دایره خود اطلاعات لازم را به جلسه بدهد و نتایج کار جلسه را به دایره خود ببرد. معمولاً برای حل مسائلی که به صورت موقتی در سازمان ها به وجود می آید، گروه های کاری تشکیل و ارتباطات افقی بر قرار می شوند.
4- هماهنگ کننده تمام وقت: ایجاد یک پست یا یک دایره است که هدف آن تنها ایجاد هماهنگی می باشد. شخص هماهنگ کننده، گزارش کار خود را به دوایری که وی آن ها را هماهنگ می کند، نمی دهد. این شخص در خارج از آن دوایر مستقر است و مسئولیت هماهنگ کردن چندین دایره را برعهده دارد.
5- تیم: تشکیل تیم از مستحکم ترین ارتباطاتی است که سازمان ها بصورت افقی (بین دوایر و واحدها) برقرار می کنند. معمولاً گروه های تخصصی به صورت دائمی یا همیشگی هستند و با افرادی که هماهنگ کننده تمام وقت هستند، همکاری می نمایند. اگر وضع بگونه ای باشد که دوایر سازمانی در یک دوره بلندمدت بصورت هماهنگ کار کنند، در آن صورت راه حل مسئوله در این است که از افراد آن دوایر، یک گروه تخصصی همیشگی به وجود آید.
فراگرد سازماندهی رسمی:
نظریه پردازان کلاسیک بر این باور بودند که قصور در تعریف دقیق روابط سازمانی موجب کاهش کارایی و بروز ابهام و سردرگمی در سازمان می شود؛ بنابراین هرچه وظایف و فعالیت های افراد و گروه های کاری سازمان بطور دقیق تری تعریف شوند انجام وظایف سازمان آسانتر و بهتر خواهد شد.
براساس این باور تنظیم ساخت سازمان باید طی مراحلی معین و ضمن رعایت اصولی کلی انجام می شد طبق نظریه های کلاسیک برای سازماندهی باید مراحل چهارگانه ای به شرح ذیل طی شود:
مرحله اول) تقسیم فعالیت کل سازمان (دانشگاه فرهنگیان) در قالب چند بخش عمده (تقسیم بندی افقی) از طریق طی مراحل ذیل.
الف: تقسم بندی کارها و فعالیت ها با توجه به وظایف عمده و ماموریت و رسالت دانشگاه فرهنگیان:
ب: طراحی اداره های دانشگاه فرهنگیان.
ب: طراحی واحدهای پشتیبانی دانشگاه فرهنگیان.
مرحله دوم) ایجاد ارتباط میان سطوح سازمانی دانشگاه فرهنگیان با توجه به اختیارات آنها(تقسیم بندی عمودی) طی مراحل ذیل:
الف) ارائه طرح سلسله مراتب سازمانی
ب) تعیین حیطه نظارت افراد
پ) مشخص کردن حوزه سرپرستی افراد با رعایت اصل (وحدت فرماندهی)
ت) تنظیم روابط رئیس و مرئوس
ث) تعیین نوع و حدود اختیارات افراد
ج) تنظیم روابط صف و ستاد
چ) تعیین میزان تمرکز و عدم تمرکز
مرحله سوم) مرتبط ساختن سلسله مراتب سازمانی (ترکیب افقی) طی مراحل ذیل:
الف) تدوین راهنمایی سازمان
ب) تعیین وظایف تخصصی
پ) تدوین رویه های کاری
ت) تشکیل گروه های کار دائمی و شوراها
ث) تشکیل گروه های کاری موقت
مرحله چهارم – جایابی برای کارکنان و تثبیت نیروها طی مراحل ذیل:
الف) تقسم کار بین افراد
ب) تدوین شرایط احراز هر شغل
پ) تدوین شرح مشخصات شغل
ث) تدوین قوانین و مقررات موجود
البته در مورد نحوه سازماندهی و ترتیب مراحل ایجاد و شکل گیری سازمان اختلاف نظر وجود دارد به طوریکه گروهی (روش سازماندهی از پایین به بالا) و برخی (روش سازماندهی از بالا به پایین) را توصیه می کنند. برای مثال در چارچوب نظریه های مکتب کلاسیک (روش سازماندهی از بالا به پایین) توصیه می شود (کارلیسل، 1976- ص 334).
مراحل سازماندهی رسمی:
تقسیم بندی افقی و عمودی (مراحل اول و دوم):
با توجه به ماهیت و شکل متفاوت وظایف سازمانی، سازمان را در قالب بخش های وظیفه ای عمده تقسیم بندی می کنند معمولاً با افزایش وسعت سازمان تعداد بخش های وظیفه ای آن افزایش می یابد مشاغل تخصصی تر می شوند و سازمان به اجزای بیشتری تقسیم می شود. مرحله اول؛ طراح با استفاده از روش ها و شیوه های گوناگون طراحی و با توجه به وظایف عمده سازمان آن ها را در قالب وظیفه های جزئی تر تقسیم می کنند و پس از طراحی اداره ها به به طراحی واحدها و ادارات فرعی می پردازند.
مرحله دوم؛ پس از مشخص شدن سلسله مراتب قدرت و اختیار در سازمان سطوح سازمانی مختلف شکل می گیرند در واقع ترسیم خط فرماندهی و تعیین سلسله مراتب سازمانی از مهم ترین تصمیم هایی است که در این مرحله باید توسط مدیر اتخاذ شوند.
ترکیب افقی؛ جایابی برای کارکنان و تنظیم شرح شغل ها:
مراحل سوم و چهارم؛ در مراحل اول و دوم نحوه تقسیم سازمان در قالب اجزا و واحدهای سازمانی مطرح می شود. هر چه در این مراحل سازمان به اجزا کوچکتری تقسیم گردد در مرحله سوم باید بیشتر تلاش شود تا با استفاده از سازو کارهای ترکیب؛ استمرار حیات و هماهنگی فعالیت های سازمان تنظیم شود؛ بنابراین می توان گفت که در فراگرد سازماندهی؛ دو روش یا ابزار مهم ( تجزیه) و (ترکیب) مورد استفاده قرار می گیرد بدین ترتیب ترکیب و هماهنگ ساختن اجزا سازمان با توجه به نحوه تعامل خرده سیستم ها و واحدهای سازمانی به هم نیروزایی و افزایش کارایی سازمان می انجامد و تا مرحله سوم مجموعه واحدهای سازمانی شکل می گیرند و واحدهای فرعی و اصلی مشخص می شوند در نتیجه ترکیب کلی سازمان معین می گردد ولی تا زمانی که افراد با ساختار سازمانی مرتبط نشوند و وظایف آنها معین نگردد اهداف اساسی سازماندهی تحقق نمی یابد ؛ بنابراین در مرحله چهارم به اموری نظیر تقسیم کار ‘ تهیه شرح شغل‘ شرح وظایف افراد‘ شرایط احراز شغل و تدوین قوانین و مقررات مبادرت می شود.
تقسیم وظایف:
تقسیم مجموعه کارها و فعالیت های سازمان در قالب وظایف جداگانه و تعریف شده را " تقسیم وظایف" می نامند برای مثال یک سازمان تولیدی با وظایفی نظیر تولید ‘ فروش و بازاریابی و تأمین منابع مالی سر وکار دارد که توسط نیروهای شاغل در آن انجام می شوند بدین ترتیب نوعی تقسیم کار در آن صورت می پذیرد در واقع مجموعه وظایف هر سازمان برمبنای اهداف آن شکل می گیرد و این مجموعه وظایف از مهمترین عواملی است که هنگام طراحی ساختار جدید مدنظر طراحان قرار می گیرد تجدید ساختار معمولاً در اثر تغییر در فناوری ‘ اهداف و نوع محصولات و خدمات سازمان مطرح می شود.
طراحی واحدهای سازمانی بر مبنای نگرش سنتی:
فراگرد ایجاد واحدهای سازمانی نظیر اداره ها ‘ بخش ها و شعبه های سازمان را بخش بندی کردن و طراحی واحدهای سازمانی می نامند .
این کار برای تقسیم بندی افقی فعالیت های سازمان انجام می شود و معمولاً همگام با رشد اندازه و افزایش فعالیت های سازمان ضرورت پیدا می کند .خرده واحدهای اداری به منزله حاصل فراگرد طراحی واحدهای سازمانی به روش های گوناگونی دسته بندی شوند. انتخاب روش دسته بندی به نگرش مدیر و طراح بستگی دارد اگر طراح با نگرشی مردم شناسانه یا جامعه شناسانه با موضوع برخورد کند روش دسته بندی با روش مدیران دولتی و تحلیلگران اداری تفاوت خواهد داشت. به طورکلی برای طراحی واحدهای سازمانی می توان روش های متعددی را با توجه به موارد ذیل به منزله مبنای تفکیک مد نظر قرار دارد:
تاثیر عوامل ساختاری سازمان بر بهره وری نیروی انسانی:
|
سه عامل اصلی ساختاری برای سازمان ها می توان در نظر گرفت که بیانگر ویژگی های خاص سازمان هستند. این سه عامل عبارتند از: پیچیدگی، رسمیت و تمرکز در سازمان. الف) پیچیدگی: پیچیدگی به میزان تفکیکی اشاره می کند که در سازمان ها وجود دارد، و به سه دسته تقسیم می شود: 1- تفکیک افقی: که میزان یا حد تفکیک بین واحدهای سازمانی براســـاس موقعیت اعضای سازمان را نشان می دهد. 2- تفکیک عمودی: که به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. و تفکیک براساس مناطق جغرافیایی. 3- تفکیک براساس مناطق جغرافیایی که به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد. تفکیک براساس مناطق جغرافیایی: تفکیک براساس مناطق جغرافیایی که به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد. وقتی حرفه های متعدد در سازمانی وجود دارند که به دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارند، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است، زیرا موقعیت های شغلی متفاوت افراد، ارتباطات را کند کرده و مدیریت را درخصوص هماهنگی بین فعالیت های آن ها، با مشکل مواجه می کند. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی، تفکیک عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمانی بیشتر می شود. سطوح بیشتر، بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان عاملی است بالقوه، جهت مخدوش ساختن ارتباطات که هماهنگی بین بخش های پرسنلی مدیریت و نظارت بر فعالیت های عملیاتی توسط مدیریت عالی را دشوار می سازد. تفکیک عمودی و افقی را نباید دو مقوله کاملاً مجزا از هم در نظر گرفت. تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکیک افقی در سازمان باشد. وقتی تخصص گرایی درون سازمان بیشتر گردد، هماهنگی بین وظایف، ضرورت بیشتــــــری می یابد. تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، میزان پراکندگی ادارات، کارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافیایی را نشــــان می دهد. مفهوم تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، با تفکیک عمودی نیز به کار می آید. در حالی که ساختارهای بلند نسبت به ساختارهای تخت دارای پیچیدگی بیشتری هستند، یک سازمان دارای ساختار بلند که از لحاظ جغرافیایی، سطوح اختیارات آن پراکنده است نسبت به سازمانی که کلیه اختیارات آن در مدیریت متمرکز است، خیلی پیچیده تر است. نهایتاً اینکه در بحث تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، مسافت بین مناطق نیز مد نظر قرار می گیرد. و به طور خلاصه تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، سومین عنصر در تعریف پیچیدگی سازمان است که نشان می دهد، اگر چه تفکیک عمودی و افقی، واحدهای سازمانی را از هم پراکنده تر ساخته، ولی جدایی واحــــدها از لحاظ فیزیکی نیز می تواند این پیچیدگی را افزایش دهد. ب) رسمیت: رسمیت به میزان یا حدی که مشـــاغل سازمانی استـــاندارد شده اند، اشاره می کند. اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد، متصدی آن، برای انجام دادن فعالیت های مربوط به آن شغل و اینکه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد از حداقل آزادی عمل برخوردار است. در چنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معینی به کار برند که به نتایج از پیش تعییـــن شده ای منجر گردد. از این رو وقتی رسمیت بالاست، شرح شغل های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل های روشن درخصوص فرایند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طـــــور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد. در چنین موقعیتی، افراد در مشاغل خــــــود در به کارگیری نقطه نظرات خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. طبیعتاً سازمان ها از جهت درجه رسمیت با یکدیگر متفاوتند. « ریچارد اچ.هال» رسمیت حداکثر را از رسمیت حداقل متمایز می کند. رسمیت وقتـــی حداکثر است که رویه های رسمی زیاد باشد و شیوه های انجام کار به طور دقیق مشخص شده باشد. وقتی یک موقعیت منحصر به فرد وجود داشته باشد و رویه های رسمی برای انجام کار موجود نباشد، گفته می شود که رسمیت درسازمان حداقل است. ج) تمرکز: تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطلاق می شود که می تواند تصمیماتی را بگیرند. در سازمان های متمرکز، مدیران ارشد و آنــــــان که در رأس سازمان هستند حق تصمیم گیری دارند. در سازمان های غیرمتمرکز همین تصمیمات در سطوح پایین تر گرفته می شود. مسئله عدم تمرکز به صورت یکی از معماهای لاینحل درآمده، زیرا در سازمان هایی که دیوانسالاری، به صورت صددرصد رعـــایت می شود همه تصمیمات به وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می شود و او بر سازمان کنترل کامل اعمال می کند. ولی با بزرگتر شدن سازمان و بالارفتن تعـــداد کارکنان، واحدها و دوایر، نمی توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد، یا اینکه میزان بار تصمیم گیری بدان حــــد می رسد که یک مقام ارشد نمی تواند آن را تحمل کند. بنابراین، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمان های بزرگ انجـــام شــــده است نشان می دهد که در سازمان های بزرگ پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می شود. هرچه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر خواهد شد و نهایتاً در سازمان عدم تمرکز ایجاد خواهد شد. هرچه مکانیسم های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم گیری بیشتر باشد و سیستم بازخور مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز نیز بیشتر خواهـــد شد. هرچه تصمیمات متخذه به وسیله یک واحد، بر عملیات واحدهای دیگر تاثیرگذارتر باشد، میزان مشارکت سایر واحدها در تصمیم گیری بیشتر می شود و این زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی فراهم می کند. اگر بیشتر تصمیمات در رأس هرم سازمانی گرفته شود، سازمان متمرکز است. البته مسئله به این سادگی هم نیست. پدیده تمرکز موضوع چندان ساده ای نیست که بتوان گفت چه کسی یا کسانی می توانند تصمیم بگیرند. اگر فردی در رده پایین سازمان نیز تصمیمات متعددی بگیرد، ولی این تصمیمات براساس سیاست های سازمانی مشخص و برنامه ریزی شده باشد، سازمان مزبور تاحد زیادی متمرکز است. درسازمان هایی که امور به صورت دموکراسی و تصمیمات به صورت جمعی و گروهی گرفته می شود بیشتر می توان شاهد تمرکز زدایی بود. یکی از ارکان پدیده تمرکز این است که ببینیم کارها و فعالیت های اعضای سازمان چگونه مورد ارزیابی قرار می گیرد. فرایند ارزیابی مستلزم این است که ببینیم آیا کارهای سازمان به صورتی صحیح، عالی یا به سرعت انجام شده است یا خیر؟ اگر کار ارزیابی به وسیله افرادی که در رأس سازمان قرار گرفته اند انجام شود، سازمان متمرکز است (صرفنظر از اینکه چه نوع تصمیماتی گرفته شود). در سازمان هایی که ارزیـــابی کار افراد به صورت متمرکز انجام می شود، معمولاً سیاست ها هم متمرکز است ( ولی الزاماً همیشه وضع بدین گونه نیست). بهره وری نیروی انسانی: بهره وری نیروی کار عبارت است از نسبت خروجی کالا یا خدمات معین و یا ارزش پولی آن ها به کار ورودی یا میزان کاری که برای تولید آن محصولات به کار گرفته شده است. از آنجا که شرط بقا و تداوم حیات هر سازمانی در این محیط متلاطم و آشفته، ارتقا بهـــــره وری است، و آنچه که در افزایش بهره وری به احتمال زیاد نقش بسزایی دارد، ساختار سازمانی است، بدیهی است که ساختار، باتوجه به ویژگی های محتوایی، ابعادی و محیطی خود اثر قابل ملاحظه ای بر توسعه سازمان دارد، و در واقع آنچه سازمان های خلاق و بهره ور را از سایر سازمان ها متمایز می سازد، همین خصوصیات ساختاری است که مناسب موقعیت و جایگاه آن است. به هرحال، کوشش در جهت ارتقا بهره وری سازمان، با توجه به ساختار و تشکیلات سازمان امکان کشف نارسائی های ساختاری نهفته در آن را فراهم ساخته و کارکنان را برای انجام موثر وظایف و اداره بهتر امور آماده می سازد. پس ایجاد ساختار مناسب با موقعیت کنونی که محیط همواره درحال تغییر مداوم است، می تواند تاثیر بسزایی در ارتقای بهره وری داشته باشد. در نتیجه بین بهره وری، هماهنگی، تقسیم کار دقیق، گروه بندی صحیح وظایف و ساختار سازمانی مناسب با شرایط موجود، که در نهایت موجب به کارگیری توانایی های بالقوه و بالفعل افراد و کارکنان می شود، یک رابطه مستقیم وجود دارد. هرچه با انتخاب صحیح و مناسب ساختار سازمانی به توان درصد بیشتری از این توانایی ها را به کارگرفت به همان نسبت می توان بهبود بیشتری را انتظار داشت. عوامل ساختاری و بهره وری: با توجه به مطالعه و بررسی نظرات مختلف دانشمندان علم سازمان و مدیریت، عواملی چون استراتژی، اندازه یا بزرگی سازمان، فناوری، محیط و قدرت- کنترل تعیین کننده نوع ساختار هستند و پیچیدگی، رسمیت و تمرکز نمایانگر ارکان اصلی ساختاری هستند که می توانند به گونه های مختلف درآیند. اگر ساختار سازمانی را به دو صورت مکانیکی و ارگانیکی تقسیم کنیم، در ساختار مکانیکی میزان پیچیدگی، رسمیت و متمرکز بودن فرایند تصمیم گیری در سطح بسیار بالایی است ولی در ساختار ارگانیک این سه رکن در سطح پایینی قرار دارند. ارکان عمومی ساختار الزاماً بر سطح عملکرد و رضایت شغلی هر کارمند یا کارگر اثر یکنواختی ندارد. سلیقه شخصی کارکنان و تفسیرهای ذهنی که آنان از ویژگی های عینی می کنند، باعث می شود تا اثراتی که ویژگی های عینی بر ساختار و اعضا دارد کاهش یابد چرا که هر قدر سازمان بزرگتر باشد مسئله نسبت دادن نتیجه کار به خود مشکل تر خواهد شد. در ساختارهای ارگانیک، انسجام بین اعضا بیشتر می شود و افراد تمایل بیشتری دارند تا مسئولیت کارهایی راکه در حوزه اختیارات آنان انجام شده است به پذیرند. در رابطه با برخی از فعالیت ها، تردیدی نیست که این نوع ساختارها بیشتر مورد توجه و تأیید مدیریت سازمان قرار می گیرد. برای اینکه عملکرد و رضایت شغلی کارکنان افزایش یابد، باید تفاوت فردی کارکنان مورد توجه قرار گیرد و ارزیابی عملکرد آنان به صورت عادلانه و باتوجه به شایستگی هایشان انجام شود. در سازمان هایی که تمرکز در آن ها بسیار زیاد است، هنگام ارزیابی عملکرد کارکنان، در بیشتر موارد مدیران رده بالای سازمـــــــان، با اعمال نظرهای افراطی و حتی غیرعادلانه، باعث نارضایتی پرسنل شده، که این موضوع در نهایت باعث کاهش بهره وری نیز خواهدشد. لذا برای جلوگیری از این گونه اعمال نظرها، بهتر است با تشکیل کمیسیون های ارزیابی عملکرد و با روش ارزیابی گروهی، نسبت به ارزیابی عملکرد و شایستگی کارکنان اقدام گردد.
|
با تشکر و آرزوی موفقیت
زهره روغنیان
دانشگاه فرهنگیان: پردیس شهید مقصودی همدان
برای دریافت اصل مقاله، به فایل ضمیمه مراجعه نمایید.
اداره کل روابط عمومی و امور بین الملل دانشگاه فرهنگیان
تحلیلی بر طرح افقی سازی دانشگاه فرهنگیان